大阪にある老舗製造子会社に新たに着任したアメリカ人の最高経営責任者が、改装されたばかりの試験施設の真ん中で、すっかり呆然と立ち尽くしています。3週間前、古い工場を気軽に見て回っていたとき、彼は稼働率の低い旧式の組立ラインを眺めながら、オペレーション責任者にこうつぶやきました。「これだけのスペースを占めているとは興味深い。試験設備を近代化したら、ここに何がつくれるだろうか」。それは思いつきの考えであり、指標も予算配分も正式な指示もひとつもない、何気なく口にしただけの所感でした。

昨日、彼はその旧式の組立ラインが完全に撤去されていることを知りました。スタッフは配置換えされ、施工業者が手配され、ハイテク診断装置の設備投資の稟議書が、署名を待って彼のデスクに置かれていました。オペレーション責任者はそばに立ち、誇らしげに深々と頭を下げ、称賛の言葉を待っています。CEOが感じたのは、感謝ではなくパニックの波でした。彼は撤去を承認していません。プロジェクト憲章に署名もしていません。それなのにチームは、彼が口にしてもいない願いを、恐ろしいほど完璧なスピードで実行してしまったのです。

欧米の企業の枠組みの中で育ったエグゼクティブにとって、この行動は無謀な命令違反か、ガバナンスの奇妙な逸脱に見えます。現代のグローバルビジネスは、KPI、署名済みの憲章、明確な書面による指示といった、明示的な権限委譲を前提としています。しかし東京の役員会議室では、最も強い力を持つ指示は、しばしば一度も口に出されないものです。組織という機械を動かしているのは、忖度として知られる心理的な現象、つまり上司の口に出されない願いを推し量り、察し、先回りして実行する行為なのです。

先回りの足並みそろえの構造

忖度は、単なる主体性や高い感情知性をはるかに超えるものです。それは、ハイコンテクストで調和を重んじる日本の社会構造が、強く、体系的にあらわれたものです。直接的な命令が居心地の悪いほど攻撃的に感じられ、公然とした反対が避けられる環境では、リーダーはしばしば、やわらかなほのめかし、たとえ、そして場に漂う不満を通じてコミュニケーションをとります。模範的な社員とは、書かれたチェックリストに一字一句従う人ではありません。上司の心を読み、上司が要求を言葉にせざるをえなくなる前に動く人なのです。

この行動は、上司を矢面に立たせないという、生涯にわたる取り組みに直接根ざしています。業務上の弱点を正すためにCEOが明示的で強い命令を出さなければならないとしたら、それは組織がすでに均衡を保てなかったことを意味します。リーダーが欠陥に気づかざるをえなくなり、ストレスが生まれ、継ぎ目のない企業の調和という幻想が崩れたことを示唆するのです。

忖度を実践することで、若手スタッフは感情的な負担と業務上の負担を引き受けます。意図を推測し、ルールを変え、完成した解決策を経営陣への贈り物として差し出すのです。行動が成功すれば、上司は正式な命令に自らの評判を賭けることなく、戦略的な恩恵を享受できます。失敗すれば若手チームが責任を負い、組織の上層部を弱みから守ります。

鉄の巨人たちの現代における転落

忖度は直感的な足並みそろえの精鋭層を生み出しうる一方で、組織のガードレールが弱いときには深刻なリスクをもたらします。上司を喜ばせたいという欲求がコンプライアンスより優先されると、その結果はグローバルなアイコンさえ揺るがしかねません。

21世紀に東芝やオリンパスといった巨大企業を揺るがした、歴史的なコーポレートガバナンスの不祥事を考えてみましょう。独立した調査により、巨額の会計不正や隠された損失は、必ずしも経営トップが不正を命じる直接的な書面のメモによって引き起こされたわけではないことが明らかになりました。

むしろ、こうした惨事は忖度の有害な文化から生まれたのです。上級幹部は攻撃的で、達成不可能にも見える財務目標を掲げ、現状の業績に対する強い不満を場の空気として示していました。

部下たちはこの場の空気としての圧力を見えない指令と解釈し、上司はどんな手段を使ってでも目標の達成を望んでおり、それがどのように行われたかという厄介な詳細は知りたくないのだと推し量りました。チームは経営陣を守っているという前提のもと、先回りしてデータを改ざんし、損失を先送りしました。忖度の悲劇は、ブランドを破壊する社員こそが、往々にして自分はブランドを守っていると信じている人たちだという点にあります。

口に出されない指令を統治する

日本企業の中で事業を率いるグローバルエグゼクティブにとって、忖度をマネジメントするには、自らの言葉に絶えず注意を払う必要があります。何気ない不満、思いつきの考え、ふとした発言は、現地スタッフから絶対的な企業命令として扱われるからです。

ガバナンスを犠牲にすることなくこの文化的な直感を活かすには、日々のマネジメントに明示的な言葉のガードレールを取り入れる必要があります。現場視察中にブレインストーミングをしたり考えを口にしたりするときは、自分の発言に明確にラベルを付けましょう。はっきりと肯定的なフレーミングを使ってください。「これは来年に向けた思いつきのアイデアであり、今日行動するための指示ではありません。書面のプロジェクト憲章なしに、現在の業務を変更しないでください」。

さらに、建設的な反論を評価することで、盲目的な服従のサイクルを積極的に断ち切りましょう。あなたの何気ない一言をもとにチームが先回りの解決策を提示してきたら、いったん立ち止まり、ガバナンスの経緯を確認してください。その突然の動きを正当化するデータ、リスク分析、部門横断の合意を示すよう求めましょう。

共感的で落ち着いたトーンを保ちながら、厳格で透明性の高い枠組みを求めることで、忖度を、組織ぐるみの危うい読心術から、高度に規律あるアジャイルな実行の仕組みへと変えることができます。

結論

忖度は、リーダーの何気ない所感を、組織全体に対する即時の、書かれていない指令へと変えてしまいます。東京で成功するために、グローバルエグゼクティブは、思いつきのアイデアと正式な戦略的方向性を意識的に区別し、この上なく明確に話す必要があります。口に出さない意志のまわりに確かな境界線を引くことで、暴走する服従から企業を守り、現地の直感を安全で持続可能な成長へと導くことができるのです。

あなたはどう考えますか

ハイコンテクストな文化において、チームが何気ない提案を正式な企業方針として実行してしまわないよう、あなたはどのようにコミュニケーションスタイルをマネジメントしていますか。